Высокоэффективные организации постоянно ищут способы включить знание в новые методы ведения бизнеса. Если вы не понимаете, что обрели знание, и не делитесь им, вы не можете применить его в работе. Говоря словами Майкла Брауна, бывшего финансового директора компании «Майкрософт»:[30]

Сегодня единственный способ выдержать конкуренцию – успеть обновить свой интеллектуальный капитал раньше, чем это сделают другие.

Второй ключ к наделению властью: создайте автономию с помощью границ

В иерархической культуре границы похожи на изгороди из колючей проволоки. Они созданы для того, чтобы контролировать людей, держа их в определенных местах и не пуская в другие. В культуре, следующей принципу наделения властью, границы больше напоминают резиновые ленты, которые могут расширяться, позволяя людям брать на себя больше ответственности, по мере того как они растут и развиваются.

В отличие от деструктивных границ иерархической культуры, границы в культуре, построенной на принципах наделения властью, говорят людям, где они могут быть автономными и ответственными, а не указывают, чего они не могут делать. Границы зависят от уровня мастерства людей. Например, для людей, которым недостает навыка в составлении бюджета, будет поставлено ограничение – предел расходов, которыми они могут самостоятельно распоряжаться, прежде чем получат большую ответственность. В культуре, основанной на наделении властью, они смогут обучиться и получить навыки, необходимые для работы с большей автономией. Одним из наиболее интересных аспектов создания культуры наделения властью является то, что менеджеры должны начать с создания более, а не менее развитой структуры.

Подобно линиям, проведенным на теннисном корте, границы в культуре, основанной на наделении властью, помогают людям вести в счете и улучшать игру.

Об интересном примере, касающемся установления границ, рассказал недавно один наш знакомый руководитель отдела. Его огорчал большой объем важной административной работы, которая никак не увеличивала ни его таланты, ни умения. Одна из самых бесполезных задач состояла в заказе мелкого инструмента и материалов для служащих всякий раз, когда кто-нибудь из них приходил к нему с запросом. Руководствуясь теорией наделения властью, он учил их, как подавать заявку самим, и разрешил им подавать мелкие заявки без его утверждения.

Конец ознакомительного фрагмента.