Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Цель мозгового штурма – получить много идей, не оценивая возможность их реализации. После того как мозговой штурм закончен, поблагодарите тех, кто высказывал свои идеи. После этого вы можете высказать свое мнение о том, какую из идей вы считаете лучшей и почему. Не оценивайте остальные идеи, даже если вы сравниваете несколько идей между собой, но говорите только о преимуществах той или иной. Нужно понять, что ведущий мозгового штурма не является руководителем. Это руководитель обязан давать оценку результатам деятельности подчиненных, но даже руководитель не должен оценивать идеи, только результаты. Главное, что необходимо получить на этом шаге, – замысел будущего стратегического плана. Например: «отжать поставщиков сырья, чтобы они предоставили в межсезонье необходимое количество с оплатой в начале сезона, а недостающие средства взять в кредит и благодаря этому обеспечить стабильный уровень производства круглый год, в межсезонье производя наиболее популярную продукцию на склад». Можно сказать, что первые три шага цикла стратегического планирования полностью предопределяют успешность стратегии.

Однажды мы консультировали владельца компании по производству металлопластиковых окон. Его компания, одна из множества подобных производителей, предоставляет свои услуги в городе с населением более миллиона. Он рассказал, что компания производит и устанавливает окна примерно за 7 дней, но появились конкуренты, которые делают это за 4 дня. Для увеличения объема продаж он решил расширить производство оборудованием по изготовлению стеклопакетов, что позволит сократить сроки изготовления. Я задал ему несколько вопросов о местном рынке и выяснил, что его компания занимает около 3% рынка. Конкуренты, которые делают установку за 4 дня, занимают также около 3%, а 94% держат компании, которые производят и устанавливают окна за 7 дней и более! Очевидно, что, сократив сроки изготовления, он получил бы, конечно, некоторое преимущество, но также ясно, что это – не самое большое препятствие в развитии его компании. Поэтому я попросил его предоставить данные об основных показателях деятельности его компании на протяжении последних 5 лет и обнаружил, что 2 года назад рост компании прекратился и начался постепенный спад. И я начал задавать вопросы, что было изменено в деятельности компании 2 года назад. Удалось выяснить, что именно тогда был уволен коммерческий директор, который, по его словам, обладал подавляющими наклонностями и портил жизнь окружающим.

Удивительно, но после увольнения этого «монстра» доход перестал расти и компания начала постепенно сокращаться. Кроме того, не удалось найти замену этому человеку и поэтому руководитель сам управляет коммерцией в компании. Так как я неплохо знал руководителя компании, было очевидно, что он – производственник до корней волос, что коммерция – не его сильная сторона. Фактически на протяжении двух лет область рекламы и продаж в компании была без управления, а проблемы развития пытались решить путем улучшения работы производства. Неудивительно, что вместо того, чтобы найти кого-то подходящего для управления продажами, они предпочли приобрести новое оборудование. Мы сели считать, во что компании обходится отсутствие руководителя, ориентированного на управление продажами. В результате по самым скромным подсчетам мы получили сумму потерь, превышающую $40 тыс. в месяц. Как только руководители увидели, во что им обходится эта проблема, тут же возникли идеи, как это можно решить. Удивительно, но, отказываясь смотреть на существующую проблему, они были готовы потратить гораздо большие суммы на приобретение оборудования, но это не дало бы значительного результата. Так что от того, насколько хорошо вы выполните второй шаг в цикле стратегического планирования, зависит то, как много результатов принесут ваши усилия по реализации стратегии.