Бизнес-модели - Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик (2016)

Kodak обанкротилась, потому что не сумела в период своего подъема пойти против доминирующей логики. Еще в 1975 г. компания разработала самый первый цифровой фотоаппарат, но так и не выпустила его на рынок, опасаясь, что новое устройство ударит по основному направлению бизнеса – аналоговой фотографии. В то время большая часть прибыли компании обеспечивалась за счет продажи и проявления фотопленки, а производству фотоаппаратов отводилась относительно скромная роль. Компания пребывала в твердом убеждении: цифровые фотоаппараты не повлияют на аналоговую фотографию. В 1999 г., когда новая технология заполонила рынок, Kodak озвучила небезызвестный прогноз: через десять лет цифровая фотография завоюет не более 5 % фоторынка. Неверные прогнозы обернулись катастрофой. К 2009-му именно на долю аналоговой фотографии приходилось всего 5 % рынка. Весь остальной рынок принадлежал цифровой фотографии. Не спасло ситуацию и сотрудничество с Microsoft, вместе с которой Kodak в 1990-х гг. без особого энтузиазма разрабатывала технику цифрового формирования изображений. В конце концов Kodak попалась в ловушку собственной доминирующей логики и в 2012 г. объявила о банкротстве.

Аналогичную историю можно поведать и о «большой пятерке» музыкальной индустрии (Universal, Warner, BMG, Sony и EMI). Они не сумели в нужное время пойти наперекор доминирующей логике, отчаянно цепляясь за привычные схемы работы. Благодаря технологии MP3, разработанной Институтом общества Фраунгофера в 1982 г., к 1990-м обмен музыкальными данными превратился в самое обычное дело. Незаконная онлайновая передача файлов, игнорирующая авторские права, распространялась как лесной пожар. Отказываясь признавать революционный переворот, совершенный форматом MP3 в музыкальной индустрии, компании погрязли в юридических распрях с новыми игроками на рынке вроде Napster. Только после появления сервиса легальной загрузки музыки, принадлежавшего Apple, «большая пятерка» осознала, что границы доминирующей в их отрасли логики существенно расширились и время вспять уже не повернуть. Нет нужды говорить, что на сегодняшний день Apple является крупнейшим в мире продавцом музыкальных записей.

Чтобы генерировать идеи для инновационной бизнес-модели, крайне важно разрушить логику, доминирующую в отрасли или компании. Новые идеи можно отыскать только за пределами общепризнанных концепций.

Примером компании, сумевшей пойти против доминирующей отраслевой логики, может служить Streetline, за спиной которой, следует отметить, незримой тенью присутствовала IBM. Сфера парковочных услуг может похвастаться оборотом в $25 млрд, и до появления Streetline она практически не знала инноваций. Streetline оборудовала тысячи парковочных площадок в США – и в некоторой степени в Германии – рентабельными сенсорами со сверхнизким энергопотреблением. Эти устройства сообщают, свободно парковочное место или же занято, – и если там уже есть машина, сенсоры дают знать, стоит ли она или движется. Датчик посылает сигнал через беспроводную сеть в передатчик на уличном фонаре. Сигнал поступает в Интернет и соответствующее приложение в реальном времени.

Streetline не стала ориентироваться на водителей как на основных потребителей, а нацелилась на города и муниципалитеты. Город может зарабатывать огромные деньги на такой системе и, следовательно, сильно заинтересован в бизнес-модели. В среднем за парковку не платят 50–80 % водителей. С помощью данной системы город мог напрямую выявлять неплательщиков и принимать непосредственные меры по их наказанию. Автомобили, превысившие установленное время парковки, отмечаются на терминале. Система приносит городу более высокий доход с меньшими затратами, поскольку для обнаружения нарушителей требуется меньшее количество сотрудников. Результат – заметное увеличение прибыли с парковочного места.