Наш подход сочетает множество внешних идей, необходимых для инициализации перемен в доминирующей отраслевой логике. В то же время мы предусмотрительно обеспечиваем достаточную гибкость, облегчающую адаптирование и позволяющую избежать установки «придумано не здесь». Главная идея нашего Навигатора по бизнес-моделям состоит в рекомбинации 55 шаблонов с целью создания инновационной бизнес-модели. Навигатор разграничивает два этапа – разработку и реализацию. Сперва выполняется аналитическая и творческая часть, это итерационный цикл проектирования. После выявления потенциала и составления первого наброска концепции наступает этап реализации: разработка организационной схемы и первого пробного образца, выделение основных пользователей и основных рынков. В целом Навигатор предполагает процесс, состоящий из четырех шагов. Это:

1) инициализация;

2) генерирование идей;

3) интеграция;

4) применение.

Инициализация: анализ бизнес-экосистем

Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором вы планируете двигаться. Бизнес-модель – это не изолированная конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и различные факторы (рис. 10). Если вы взяли курс на мышление в категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг – детально описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При этом крайне важно переходить от статичной к динамичной перспективе.

Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом случае неизбежно возникает необходимость консультирования с сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации. Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди, работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы часто за деревьями не видят леса.

Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель – составить общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все важнейшие вопросы. Как метко заметил Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем».

Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целесообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом.