Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

В результате мы пришли к следующему выводу: эти директора, как и многие люди, облеченные властью, не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники получали удовлетворение от работы и преуспевали. Вместо этого они стремятся соответствовать минимуму требований, необходимых для выживания. Выживание, а не процветание: вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства, а когда сталкиваются с чем-то подобным, то предпочитают игнорировать его, нежели рассмотреть и извлечь урок. В Госпитале-2 все знали про выдающиеся успехи Отделения-5, но никому никогда и в голову не пришло использовать этот успешной опыт как пример, чтобы вывести на новый уровень корпоративную культуру других таких же подразделений. Общепринятая сосредоточенность на ограничениях воспрепятствовала осознанию возможности.

Руководители и менеджеры по всему миру в совершенстве освоили манеру пафосных речей о важности амбициозных планов и стратегического видения. Тем не менее общепринятая норма поведения – концентрация на решении сиюминутных проблем и выполнении оперативных задач. Возможно, им кажется естественным и даже поощряемым отказ от создания позитивных организаций.

Эта книга приглашает каждого из нас осознать те предположения и допущения, которые формируют наши индивидуальные ментальные карты (иными словами – наши убеждения); понять, как эти карты определяют наши реакции на все, что мы воспринимаем и испытываем (наше поведение), и уяснить, каким образом наши реакции создают и усиливают корпоративную культуру, в рамках которой мы существуем.

Книга призывает читателей стать двуязычными лидерами, способными представлять себе и добиваться создания позитивных организаций – даже пребывая в реалиях жестких ограничений и принуждений.

Расширение наших ментальных карт

Чтобы яснее осознать предположения и допущения, составляющие нашу ментальную карту, мы начнем с понимания того, что ни одна организация не является статичной. Человек склонен к жестким («или – или») оценкам, и любую организацию он, скорее всего, оценит либо позитивно, либо негативно. Действительность, однако, гораздо сложнее, динамичнее и часто развивается вопреки нашим логическим построениям. Хотя мне и приходилось сталкиваться с корпоративными культурами, которые выглядели как абсолютно негативные либо совершенно позитивные, я не могу представить себе, чтобы они на самом деле были таковыми на сто процентов. Равно как не могу предположить, что какая-либо организация способна оставаться в этом плане неизменной. Ибо то, что сегодня выглядит как слабость, через месяц может обернуться силой.

Госпиталь-1 производит впечатление обладателя более позитивной корпоративной культуры, чем Госпиталь-2, но это вовсе не означает, что Госпиталь-2 плох. Ежедневно его покидают сотни людей, вылечивших здесь свои болезни и травмы. Исследователи делают научные открытия, радикально меняющие будущее медицины. Руководители на всех уровнях запускают проекты, призванные улучшить положение вещей. А пример Отделения-5 оказался и вовсе полностью позитивным. Подобным образом, возможно, мы могли бы в Госпитале-1 обнаружить одно или даже несколько подразделений, которые произвели бы на нас отрицательное впечатление. Негативные и позитивные признаки или свойства можно заметить в одно и то же время в любой организации. Соотношение между ними и определяет нашу оценку. Например, и в Госпитале-1 и в Отделении-5 мы видим множество примеров поведения, превосходящего наши ожидания, и это наблюдение позволяет нам говорить, что корпоративная культура здесь позитивна.

Пытаясь создать позитивную организацию, мы должны сосредоточиться на целом ряде параметров. Мы составили список из 20 таких параметров. Взгляните на первые 10 и подумайте, какое значение придается им в вашей организации.

◊ Сфокусированность на росте: менталитет постоянно растущей компании, инвестиции в будущее; видение возможностей.