Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Схема «Структура внутренней напряженности в организациях» (схема 1.1) полезна тем, что наглядно показывает: обычно мы, имея самые лучшие намерения, выделяем для себя только одну из набора противоположных положительных ценностей. Даже осознавая пользу двух противоположных позитивных свойств, мы затрудняемся увидеть, как они смогут работать вместе. Тем не менее способность удерживать обе положительных идеи одновременно позволит с большей вероятностью создать позитивную организацию и удержит нас от ухода в негативную зону. Удержание двух противоположных идей и создание правильного баланса между ними – вот навык, который вы можете приобрести. И это сделает вас более подготовленными к вашей роли, чем любой средний человек.

Вывод

Вернемся к моему знакомому, молодому хирургу. Завершая наш разговор, он не без иронии заметил: в его госпитале главный акцент делался на прибыли и развитии, но Госпиталь-1 обходил их по обоим показателям. Корпоративная культура там была конструктивной, творческой и человечной, а финансовые показатели – великолепными[9].

Он признал, что наблюдения, сделанные им в этих лечебных заведениях, могут быть объяснены множеством факторов помимо лидерства и корпоративной культуры. «Но даже если так, – сказал он, – позиция лидеров имеет значение. Если люди, имеющие власть, узко ориентированы на прибыль, решение технических проблем и линейный анализ (см. нижнюю половину схемы 1.1), они могут лишиться способности превратить обычную или негативную корпоративную культуру в позитивную.

То, на что обратил внимание мой собеседник, я наблюдал во многих организациях по всему миру. Люди, подобные директору Госпиталя-1, имеют расширенную ментальную карту, дающую возможность подняться до нового осознания реальности. Некоторые ценят анализ, контроль, эффективность и прибыль, но они, кажется, утратили способность создавать культуру доверия, единения, обучения и роста. У других обратная проблема: они мудры и дальновидны, но не способны держать систему в организованном состоянии. Очень немногие могут делать и то и другое – как будто живут одновременно в двух разных мирах: в мире стабильности и продуктивности и в мире единства и перемен. В следующей главе мы назовем это способностью понимать два разных языка двух разных корпоративных культур, способностью быть «двуязычным» менеджером.

Диагностический инструмент

В конце этой книги вы найдете Генератор позитивной организации. Первое, что вы сделаете с его помощью, – распишете состояние вашей организации, руководствуясь схемой 1.1. Применение этой комплексной и динамичной модели осмысления к вашей организации и видение того, на каком уровне находится каждая из ее характеристик, помогут вам сделать первый шаг к тому, чтобы стать двуязычным. Это прояснит для вас, как жить одновременно в двух противоположных мирах.

Итог

Когда мы говорим о позитивных и негативных организациях, мы зачастую слишком категоричны. Мы энергично заявляем: «Я работаю в негативной организации». Такая манера высказываться скрывает важную правду. Человеческая культура сложна и динамична, она подразумевает множество возможностей. И поскольку корпоративная культура не есть нечто застывшее, всегда существует возможность двинуть ее в позитивном или негативном направлении. Одним из серьезнейших препятствий на пути увеличения числа позитивных организаций является то, что многие просто не понимают, как сделать корпоративную культуру позитивной. Чтобы это произошло, в организации должен быть лидер, способный понимать комплексную природу позитивной и негативной организационной деятельности. В следующей главе мы рассмотрим примеры того, как это делают те менеджеры, которые становятся двуязычными.

Заметки читателя